「简历优化」员工执行力不行?原来是管理者不会这样做!

来源: 简历优化 发布时间: 2021-10-26 09:34:57

正式介绍

个别员工执行力差是能力问题;公司整体执行力差是管理问题!执行力差的原因清楚了,解决方案也就清楚了,就是“目标明确,方法可行,流程合理,激励到位,考核有效”。

与外企CEO沟通,谈得最多的是战略战术;和国内医药企业家讨论的时候,最情绪化的问题是执行力的问题。

一些企业家经常觉得自己的好想法无法实现,这表现在:

新的营销策略会上已经说明了,一下来就走样;

即使按照公司的指示去做,也无法产生预期的效果;

财务部对推广费用审核非常严格,但在年终核算时发现费用有所增加但销量没有增加;

地区经理已经签了目标责任书,但还是完成不了任务;

公司的员工很忙,但就是做不出成绩;

一件小事三个月都解决不了,也没有主动反馈,不问问自己才知道;

……

这时候大多数创业者认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这是错误的。执行力差是现象,管理差才是本质。外企执行力强是一种现象,有一个提高员工执行力的机制才是本质。事实上,你可以这样想:

个别员工执行力差是能力问题;公司整体执行力差是管理问题!

一个

执行力差的五个原因

通过对大量国内企业的研究,并与国外企业进行比较,我们可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面:

1.员工不知道该做什么

有的公司没有明确的可以实施的战略规划,没有明确的营销策略,甚至没有年度营销大纲,让员工得不到明确的指示;

有些公司的营销策略不符合市场需求,员工不得不自发修改;

还有一些公司政策变化频繁,战略反复变化,信息沟通不畅;

员工不知所措,不得不依靠惯性和自己的理解来做事。

这使得员工的工作重点与公司脱节,公司的重要工作无法进行或完成。

2.我不知道怎么做

外企员工入职后一般都要经过严格的培训。前几年,外企在招非医学院校学生做代表的时候还比较吃香。但是在上岗之前,他们必须对产品知识彻底熟悉,必须经过1-2周的销售技能培训,然后每年进行一段指定时间(如40小时/年)的培训。

而国内的企业则不是,要么是不经过培训直接入职,要么是培训没有针对性和实用性。比如有的公司给员工做励志培训和外展培训,让员工很兴奋但还是不知道怎么做工作;有些公司给低层员工一些行业趋势和宏观策略的培训,但仍然没有给他们任何方法。

当然,还有一个普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,不知道怎么做,也分不清下面的人。主任说不清楚,经理也说不清楚。最后,最底层的真正执行是不会做的,说不出的辛酸。

3.做这件事不容易

如果士兵在前线作战,后勤补给不到位,通讯中断,请求支援时指挥部门不响应,伤员得不到快速救援,那么士兵的斗志显然会受到很大影响。

公司也是如此。2000元的推广费用要经理审批,经理审批总监审批,总监审批副总审批,副总审批财务审批,老板审批财务。结果主任出差推迟了15天,副总裁出差推迟了15天。财务部不懂业务,不知道钱该不该花,也不想核实,就搁置了一个月。最后钱批了,但是三个月后就不用做推广了。申请人首先要不断的说明为什么要花这笔钱,然后再说明为什么不花,或者在花的时候编一堆理由但是效果不好。他们的热情被消耗殆尽,慢慢变得不活跃。

4.不知道做好了有什么好处

古代作战时,如果理想城市长时间不能进攻,进攻城市的将领通常会下达命令:城市被攻破后3天内,士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气高涨,一天城破。

国内大多数企业对员工也有激励措施,尤其是对销售。但是在制定激励政策的时候,往往会犯一个错误,就是政策制定过于复杂,使得员工很难计算出花了多少精力,下个月能取得什么成果,能拿到多少奖金。因此,激励政策的效果大大降低。

销售永远只看眼前,这是工作性质决定的。当眼前的利益看不见的时候,自然也就没有很大的兴趣去做了。

5.知道自己做不好没有坏处

如果只有“城市崩溃后3天内士兵可以随意烧抢”的承诺,没有“当逃兵站起来剁”的规定,肯定会有士兵找机会逃跑,从而动摇军队的士气。

从三个方面知道自己做不好没有坏处:

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第一,没有考核;

二是考核指标不合理;

第三,处罚不重或者没有处罚。

硬性指标不适合评估很多部门的工作成果。比如财务部、市场部、物流部很难设置直接的评价指标。这些部门的工作需要由业务主管根据经验进行评估。如果高管无法做出公平的评价,内部动力弱的员工可能会懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常见的严重失误,突出表现为团队精神、创新能力、忠诚度等定性指标过多。这些指标的考核中人为因素太多,但现实生活中有一个普遍现象,就是“业务能力强的人往往不听话,不工作的人往往受欢迎”。这会造成什么后果?不工作的人依然可以拿到很高的综合分,个人利益不受影响。

轻罚或不罚也很常见。其中有些是亲戚关系,血缘关系,地缘关系。能放马就放马;有的是自己人,当然不能惩罚;虽然有些是私企,但保留了国企的风格。你好,我好,大家好。当没有惩罚的惩罚严重破坏游戏规则时,“榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害是无穷的”。

2

解决执行力差的五种方法

执行力差的原因清楚了,解决方案也就清楚了,就是“目标明确,方法可行,流程合理,激励到位,考核有效”。

1.明确的目标

对于销售线来说,明确的目标是实现目标。准确、可实施的指标是预算、政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的。大部分公司的年销售目标也分解成地区、省份、办事处、代表,但这远远不够。如果销售目标准确,能够实现,就必须层层分解,直到不能再分为止。

另一个明确目标的辅助手段是工单系统。工作指令明确描述了工作内容、预期结果、完成时限、可用资源、负责人、主要助手等。,签署后生效。

工作指令在两种情况下起着明显的作用:

第一,跨部门协作。由于每个部门都有自己的重点工作和业务重点,很难让每个部门对工作有相同的认识,协同工作容易被部门的工作挤压,造成延误。比如很多细节比如如何改变包装、尺寸、色值、字体、大小等。可以在市场部和生产部在包装改进上的合作中找到。如果简单的电话沟通有很多歧义,那就明确写一份工作指令,这样可以提高工作效率。

第二,中层管理人员在给执行者下达指令时,可能由于执行者业务能力的限制,没有完全理解指令,也有可能是中层管理人员自己没有想清楚,执行者不敢仔细询问,导致执行不利。

所以工单的主要作用是让工作要求更明确,而不是签责任。

2.该方法是可行的

岳飞发明了钩镰,教士兵勾腿断金的武术。没有这个可行的方法,岳家军就算再勇敢也未必能赢。既然执行层的任务是执行,管理者就应该假设自己没有思想,从而提供具体的操作方法。

制定可行的方法需要决策、支持和反馈之间的有效合作。

首先,决策不能基于领导的意愿,而应根据市场条件充分论证;

支持可以是高级职员给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训。需要注意的是,对于高管层来说,传授工具和方法远比传递思想重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多的是靠方法而不是热情;

任何方法总有不足之处,实施过程中的反馈会有助于进一步完善。

3.流程合理

在大多数企业,流程在形式上没有问题,但在执行上不合理。

有两个不合理的原因:

1)外行负责;

2)责任、权力、名望不平等。

比如有些企业,营销经理不掌握业务代表的人事权,招聘和解聘都是人力资源决定的。如何保证代表的工作能力,如何处理不应该留用的员工,如何保证执行力?这是外行和专业人士的典型表现。

责、权、名、利不对等导致工作中相互推诿,大家都管不了。最终,所有的小事都推给了老板。

因此,要使流程合理,首先要改变管理思路,一是老板适度放权,二是部门强化支持职能,淡化管理职能,尤其是不允许外人管专家。

比如财务部和销售部的关系,财务部的管理职能应该体现在两个方面,一是审核票据的真实性和合理性,二是在制定下一年度预算时控制财务指标。但是,国内有很多公司没有。营销和销售部门的每一笔钱都应该花在财务部手中。但财务部对具体的营销业务不了解,既不批准也不拒绝,一直拖拖拉拉,严重影响销售。其实财务部的管理职能太强,支持职能太弱。营销费用应该由营销总监或副总裁决定,只要不超过年度预算。

同样的尴尬也经常发生在人力资源部和市场部之间。人力资源经理如何评价一个营销总监或者营销总监是否合格?反之,人力资源认为合格的营销人员就能做好生意吗?在国内很多制药企业,人力资源在员工的招聘和管理中起到了过度的作用,导致员工工作多,犯错多,只要态度好。这样的公司很难有好的表现。人力资源部最好加强员工保险、福利等支持职能。

4.激励措施到位

所谓激励到位,有三层含义:实力到位、描述到位、履行到位。

激励措施应该在市场上有竞争力,在员工中有吸引力,在公司中负担得起。

动机的描述要简洁易懂,最好形象化。所谓简单易懂,比如“完成任务后100%,多余部分每箱奖励一个”比“完成任务后100%,多余部分按流向1%奖励”更有吸引力;所谓的可视化,比如“今年完成任务可以买一辆帕萨特”,比说“今年完成任务可以拿3%的奖金”更有吸引力。

履行到位意味着公司的话一定要遵守,因为公司造成的中途政策变动不能影响业务人员的年终奖。

5.评估是有效的

评估中有三点是有效的:

第一,考核要真正起到引导作用;

二是避免人为因素的干扰;

第三,惩罚措施应该严格执行,不能容忍。

不合理的考核指标并不少见。比如有的公司只卖销售考核,不考核催收,导致应收账款数额较大,公司的催收指标无法完成。还有很多公司考核覆盖方方面面,指标过于分散,主要指标权重必然会降低,也就削弱了其导向作用。

避免人为因素干扰的最好办法是考核指标全部量化或半量化,去掉难以评价对错的指标。

比如没有忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有些公司有代表业务经理的投诉,所以很难评价这个指标是对是错,因为不是所有代表业务经理的投诉都是正当的。如果为投资经理评价这个指标,只会迫使他向代理人“投降”,从而牺牲公司利益。

处罚一定要严格执行,不含糊,否则游戏规则被打破,一个被容忍,一批被破坏。

近年来,抓住机遇快速发展的国内企业,发展了较强的抓住机遇、抓住机遇、拉动关系、注重政策的能力,但没有提高公司管理的意识和精力,导致公司管理水平与企业规模严重不匹配。当行业高速增长时,这种错配被高额利润所掩盖;行业发展到稳定整合期后,管理能力不足的缺点开始显现,执行力差是最典型的表现之一。

所以执行力差是老板的问题,也是管理的问题。

要提高执行力,必须转变管理理念,完善管理工具,至少要做好以上五个方面。

作者简介:马,来自一家企业管理咨询机构

资料来源:世界经理人(身份证号:身份证号:CEC_GLOBALSOURCES)

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